Главная  /  Статьи об управлении персоналом  /  Бережливое производство — начало пути

Бережливое производство — начало пути

Автор: Николай Розенко

21.06.2008 г.

"Чтобы иметь будущее, нужно быть
готовым сделать что-то новое."
Питер Друкер (р.1909)
американский специалист по менеджменту

         Мне, как тренеру и консультанту, постоянно приходится сталкиваться с мифами и реальными фактами в попытках предприятий освоить производственную систему TOYOTA, Лин или «Бережливое производство», как это принято называть у нас. Хочется сразу высказать свою позицию в этом вопросе. Я сторонник контроля, и считаю, что начинать нужно с элементарного порядка, а держится он на линейных руководителях, мастерах и начальниках участков, бригадирах и старших смены. Я не верю в монетарную мотивацию без контроля и считаю, что на многих предприятиях размер заработной платы достаточен, и прибавки не оказывают значительного влияния на процесс улучшений. Часто существует необходимость изменения системы оплаты и системы премирования, но наибольший вред развитию предприятия наносит незнание и нежелание линейного персонала использовать существующие рычаги на благо предприятия.

          Простой пример.

          Машиностроение, цех штамповки. Оборудование и вся площадь вокруг него представляет собой хаос из отходов, брака, мусора и оснастки. Идет обучение ТРМ (Total productive maintenance). Проблема - рабочих невозможно заставить не только обслуживать оборудование, но и убрать территорию вокруг него. Основная причина - нечем мотивировать персонал линии, они не заинтересованы в уборке. Начинаем разбираться. Во время ремонта или наладки оборудования работник линии сидит и ждет окончания работ. Получая при этом 2/3 заработной платы за простой по вине администрации. Оказывается, мастер может, а по мне, так просто обязан, дать работу по уборке территории или подготовке деталей. В случае выполнения этой работы сотрудник получает оплату в 100% объеме, что выгодно работнику и полезно для предприятия. В случае невыполнения мастер оформляет это время, как простой по вине работника, и оно не оплачивается вообще. Несомненно, система имеет недостатки, но она не безнадежна, как ее пытались представить первоначально.

          Да, есть системы лучше и более четко направленные на поддержание порядка и развитие инициативы, но не использовать то, что есть. Это почти должностное преступление. Правда, есть три нюанса. Не понятно: линейный руководитель не хочет использовать имеющиеся рычаги, не знает о такой возможности или не умеет всем этим пользоваться? Какие есть возможности для исправления ситуации, мы поговорим позднее, но согласитесь, вот она настоящая проблема, а не мифическое отсутствие мотивации.

          Мне часто возражают, что эти проявления, есть ни что иное, как пережитки советской системы. Люди привыкли получать деньги и уже не хотят их зарабатывать. Помните такое слово «получка»? Ее правильное название «заработная плата». Так вот у нас, все еще «получка». Все, начиная с первого руководителя и заканчивая рабочим, получают заработную плату и премию в полном объеме и сильно удивляются, если этого не случилось. Мне вспоминается фильм «В бой идут одни старики». Момент, где Быков говорит молодому летчику в первый раз сбившему немецкий самолет: "Сбивать самолеты противника, это не подвиг,
А обязанность истребителя!
Наши будни!!!
А что ты видел?"

          Именно это мне хочется сказать руководителям. Работать и выполнять план - это не подвиг. Что вы сделали, для того, чтобы хотя бы план в следующий раз стало выполнить легче? К сожалению, текучка воспринимается именно как подвиг, а все инновации и улучшения, как досадная помеха в совершении «подвига». Слишком часто я слышал от многих руководителей, направленных на обучение, такую фразу: «Меня не будет эту неделю, мне работать надо». Действительно, зачем заниматься всякими глупостями, когда можно совершить свой ежемесячный «подвиг» и подготовить благодатную почву для следующего. Самое интересное в том, что руководители всеми силами поддерживают в своих сотрудниках это заблуждение, наверное, потому, что подобные «подвиги» совершаются на всех уровнях.

          Конечно, это звучит жестко и грубо, но давайте будем честны с собой. Можно долго хвалить друг друга за то, что все не так плохо, как могло бы быть. Я похвалю, не сомневайтесь! Будут и примеры отличной организации, и интересные решения сложных проблем, но надо признать, что все гораздо хуже, чем нам хотелось бы. Не будем перечислять проблемы. Отработав более чем на 30 различных предприятиях и пообщавшись с представителями, как минимум еще сотни, я понял, что они везде одинаковы и различаются только по степени тяжести. Самое главное - они прекрасно решаются уже достаточно знакомыми нам методиками.

          Можно долго обсуждать происхождение инструментов «Бережливого производства». Часто можно слышать, что они разработаны в России, развились в Японии и были обобщены и описаны в Америке. Какая разница? Они работают и уже применяются во всем мире, так давайте из чувства патриотизма и национальной гордости, что ли, применим их и у нас.

          В связи с этим хочется вспомнить одну поучительную притчу. 

          Один набожный еврей молился Богу и умолял дать ему шанс улучшить свое материальное положение в виде выигрыша в денежной лотерее. Бог тоже просил у него шанс, и попросил купить хотя бы один лотерейный билет.

"Следует фокусировать внимание скорее на максимизации
возможностей, чем на минимизации риска."
Питер Друкер

          У каждого есть шанс добиться успеха на пути внедрения подходов повышения эффективности, нужно только встать на этот путь.

Источник: www.leansystems.ru/