Тренинги Луганск
Знание? Дорого!    Незнание? Дороже!
Мотивация персонала. Украинская школа
Тренинги Луганск
Мотивация персонала Контакты | На главную | 050-4745331
 
 
Мотивация персонала
Тренинги Луганск
Мотивация персонала

Главная  /  Статьи об управлении персоналом  /  Применение принципов бережливого производства в сфере услуг

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

БЛИЖАЙШЕЕ МЕРОПРИЯТИЕ

Продажи и переговоры


Менеджмент


Управление персоналом

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск  

Тренинги Луганск

Кадровая компания Навигатор

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
   

 

bigmir)net TOP 100

Яндекс.Метрика

Тренинги Луганск

Применение принципов бережливого производства в сфере услуг

Благодаря успехам компании Toyota – пионера в сфере бережливого производства – данная концепция была применена в бесчисленном множестве производственных компаний, а также была адаптирована в других областях: от страхования до медицинского обслуживания.

Основными моментами концепции является стандартизация, оптимизация качества, уменьшение издержек и эффективность. Благодаря этому «звездному» набору достоинств стратегия бережливого производства, а также различные интерпретации ее положений продолжают оказывать возрастающее влияние на мир бизнеса. В своем рабочем докладе «Принципы бережливого производства в создании программного обеспечения: опыт индийских компаний по предоставлению услуг ПО» аспирант Гарвардской школы бизнеса Брэдли Штаац и профессор Дэйвид Аптон анализируют результаты внедрения концепции бережливого производства индийским провайдером услуг ПО Wipro Technologies.

«Что касается операций и улучшений, компании сферы услуг находятся далеко позади своих индустриальных коллег», – говорит Дейвид Аптон. «Стимулом настоящей работы стало желание провести основательное изучение тех улучшений, которые может повлечь за собой внедрение концепции бережливого производства в сервисной компании».

Не все критерии бережливого производства можно перенести из цеха в офис. Например, такой инструмент как сигнальная веревка, за которую дергают рабочие, если сталкиваются с проблемой на конвейере, невозможно напрямую перенести в производство ПО: в нем не используется конвейер, который можно было бы остановить.

«Мы надеемся извлечь релевантные аспекты бережливого производства, чтобы продемонстрировать руководителям, как подобные инструменты были успешно применены в среде сервисной компании, которая похожа на их собственную компанию», – говорит Аптон.

К сожалению, повсеместное распространение идей бережливого производства привело к некоторым ошибочным представлениям.

«Некоторые люди связывают представление о бережливом производстве с увольнением рабочих», – говорит Аптон, подчеркивая в докладе, который он подготовил вместе с Брэдли Штаац,  что принципиальное отличие бережливого производства кроется в опыте, который компания извлекает из изменений в стратегиях решения проблем, координации и стандартизации.

Аптон и Штаац также используют в своей работе четыре принципа производственной системы Toyota, выделенных профессором Гарвардской школы бизнеса Кентом Боуэном и выпускником программы «Доктор бизнес-администрирования» Стивеном Спиром:

Правило № 1: Любая работа должна быть детально расписана с указанием ее содержания, порядка выполнения, времени выполнения и результата.

Правило № 2: Любая взаимосвязь заказчик-поставщик должна быть недвусмысленной, что также распространяется на практику посылки запросов и получения информации.

Правило № 3: Путь для любого товара или услуги должен быть простым и прямонаправленным.

Правило №4: Любая оптимизация должна производиться в соответствии с научной методикой, под руководством наставника и на самом низшем уровне иерархической структуры организации.

Wipro повышает эффективность

В своей работе Штаац и Аптон описывают, как индийская  компания Wipro впервые запустила у себя систему бережливого производства в 2004 г. В проекте участвовала рабочая группа из нескольких менеджеров компании, которые сперва посетили фирмы, уже освоившие у себя принципы бережливого производства, где они обсудили детали этой концепции, чтобы затем адоптировать ее под услуги предоставления ПО. Из всех 10 проектов, затронувших разные отделы Wipro, 8 привели к увеличению эффективности производства более чем на 10%.

Имея на руках такие положительные результаты, рабочая группа менеджеров решила использовать новую концепцию в рамках всей фирмы. На конец 2006 года у Wipro находился на руках портфель с 603 проектами по бережливому производству, работа над которыми двигалась к завершению. Стоит отметить, что все это время фирма одновременно брала на реализацию около одной тысячи проектов.

«Одним из важных уроков для нас стало то, как Wipro готовилась и подходила к запуску первых проектов по бережливому производству», – рассказывает Штаац. «Они не пришли в отделы своей компании с большими плакатами: «Ваша вчерашняя работа не соответствовала принципам бережливого производства – с сегодняшнего дня вы начинаете работать  согласно этим принципам». Они начали воплощение этой инициативы с маленькой группы менеджеров, постепенно распространяя действие концепции на всю компанию. Это был жестко контролируемый эксперимент».

В своем исследовании Штаац и Аптон с опорой на документы объясняют, как использование принципов бережливого производства отразились на рабочих процессах в Wipro. Например, концепция «кайдзен», или непрерывное совершенствование, привела к более итеративному подходу к проектам по созданию ПО, заменив «модель водопада»1, при которой отдельный рабочий последовательно переходит от одной стадии процесса к другой.

Делясь информацией о возникающих в процессе ошибках, заказчик и участники проектной группы все вместе и каждый в отдельности извлекают пользу из возросших возможностей учиться на своих ошибках; проект также быстрее проходит все фазы своего развития, так как ошибки в системе обнаруживаются на более ранних стадиях процесса разработки.

Wipro также использует инструменты, которые характерны для процесса разработки ПО, базирующемся на принципах бережливого производства. Например, метод структурной матрицы решений (DSM-метод2) определяет отношения и пути развития производственных процессов в рамках проекта, а также задает последовательность выполнения задач. Дополнительным инструментом является алгоритм оценки сложности системы (system complexity estimator (SCE)), который классифицирует программный модуль на основе его сложности и сравнивает его реальную структуру с идеальной (наипростейшей) структурой, определяя, таким образом, те ее участки, в отношении которых команде разработчиков могут понадобиться либо дополнительные либо меньшие человеческие ресурсы. Компания также использует более знакомую технику бережливого производства, а именно – картирование потоков создание ценности (value stream mapping (VSM)), которая позволяет определить и снизить объем затрачиваемых впустую времени и усилий на всем протяжении процесса разработки ПО.

Оптимизация «снизу-вверх»

В то время как многие организации при внедрении новой системы сталкиваются с общим сопротивлением со стороны сотрудников, которым «навязывают очередное новшество», целью бережливого производства является максимальная открытость рабочего процесса и отмена традиционных иерархий. Штаац считает, что именно это и произошло в компании Wipro.

«Было интересно поговорить с менеджерами среднего звена, так как они были, как никогда ранее, задействованы в решении весьма глобальных задач, – вспоминает Штаац. – В случае с картированием потоков создания ценности каждый член команды имел возможность ознакомиться с общей картиной того, что происходило в компании и определить те проблемы, которые ранее им не удавалось увидеть».

Штаац считает, что использование принципов бережливого производства в компании Wipro можно сравнить с «троянским конем». «С наружной точки зрения бережливое производство преследует краткосрочную цель увеличения продуктивности (проход через ворота Трои), однако эта концепция может привести к более радикальной и инновационной перемене (разгром Трои)», – говорит Штаац.

«Одна из основных идей бережливого производства, – объясняет Шатаац, – заключается в том, чтобы передать те части задачи, которые не нуждаются в человеческом вмешательстве, на откуп машинам, предоставляя, таким образом, людям возможность сконцентрироваться на более важных вопросах. То же самое происходит и с производством программного обеспечения: некоторую часть работы можно передать компьютеру, который быстрее и надежнее, чем человек, ее выполнит».

Дополнительное время в совокупности с лучшим пониманием различных подвижных частей проекта дает рабочим, которые раньше были лишь частично вовлечены в инновации, множество новых возможностей.

«Принципы бережливого производства позволяют разблокировать потенциал тысяч инженеров ПО, продвигая инновационные методы работы по всей организации, – говорит Штаац. – С помощью этих принципов можно повлиять на продуктивность, а также изменить возможности организации при решении проблем».

От идей к действиям

«Wipro представляет собой типичный пример индийской фирмы, нацеленной на получение новых знаний, – говорит Аптон. – В таких компаниях работают интеллектуально развитые люди, которые заинтересованы в том, как трансформировать концептуальные идеи в практические вещи. Здесь нет того разделения между «реальным миром» и миром университетских исследований, которое можно часто наблюдать в США».

Штаатс и Аптон много раз ездили в офисы Wipro в Бангалоре. Там они проводили интервью среди сотрудников всех уровней, чтобы выяснить масштаб влияния принципов бережливого производства. Они планируют вернуться в компанию этой осенью, чтобы продолжить отслеживать изменения в Wipro.

«Вопрос в том, куда приведут все эти изменения, – говорит Аптон. «Есть два варианта: компания либо продолжает интегрировать новые элементы бережливого производства, либо эта система эволюционирует в производственную систему Wipro, при которой компания разрабатывает достаточное количество собственных новых подходов к работе. Мы хотели бы остаться, чтобы понаблюдать за этим процессом, проанализировать его, а затем попытаться применить его в других компаниях сферы услуг в гораздо большем масштабе». 

 Автор: Джулия Ханна
Источник:HBS Working Knowledge
Перевод: Дмитрий Бабушкин


 

Главная страница | Искусство мотивации персонала | Отзывы участников | Фото с тренингов | Портфолио тренеров
Другие программы | Оценка персонала | Таинственный покупатель | Микро-МВА | Статьи / Книги | Контакты

Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Создание сайтастудия «Зина дизайн», Луганск© 2005 г.  

Тренинги Луганск

© Навигатор, 2005 г.

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск