Тренинги Луганск
Знание? Дорого!    Незнание? Дороже!
Мотивация персонала. Украинская школа
Тренинги Луганск
Мотивация персонала Контакты | На главную | 050-4745331
 
 
Мотивация персонала
Тренинги Луганск
Мотивация персонала

Главная  /  Статьи об управлении персоналом  /  LEAN-технологии должны органично войти в жизнь предприятия

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

БЛИЖАЙШЕЕ МЕРОПРИЯТИЕ

Продажи и переговоры


Менеджмент


Управление персоналом

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск  

Тренинги Луганск

Кадровая компания Навигатор

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
   

 

bigmir)net TOP 100

Яндекс.Метрика

Тренинги Луганск

"LEAN-технологии должны органично войти в жизнь предприятия"

Автор: Олег Пантелеев

Технологии бережливого производства сегодня на слуху. О том, как LEAN-технологии внедряются на предприятиях компании "Сухой", задействованных в производстве самолетов Sukhoi Superjet 100, рассказал Алексей Акимов, заместитель генерального директора холдинга по работе с персоналом.

Еще во времена Советского Союза в машиностроении проводилась большая работа по оптимизации производства. Существовали различные методики расчета трудоемкости работ, определения оптимальной численности основных производственных рабочих и различных категорий персонала. Формировались они различными НИИ, которые изучали практику работы передовых заводов. Выбирали, например, ВАЗ и смотрели, сколько у него рабочих и инженеров, затем другой завод, третий... В итоге удавалось выявить некоторые закономерности. Но они отражали практику конкретного завода и технологического процесса в то время, а советская экономика и современная экономика существенно отличаются друг от друга. В 90-е годы ситуация кардинально поменялась, жизнь поставила совершенно другие задачи. Вся отечественная промышленность работала на выживание, блеск наводить было просто некогда.

А теперь перед авиационной промышленностью, и перед "Сухим" в частности, стоит задача существенно нарастить объем выпуска гражданских самолетов. И без модернизации производственной системы сделать это невозможно.

- Самолеты, которые сегодня строят отечественные предприятия, можно пересчитать по пальцам. Нужны ли им такие технологии именно сейчас?

- Нужно действительно понимать, зачем это нам. Нельзя внедрять LEAN-технологии как дань моде, нельзя их внедрять потому, что все так делают. Нельзя это делать методом кампаний по "внедрению достижений научно-технического прогресса в народное хозяйство". LEAN-технологии должны органично войти в жизнь предприятия. Программа Sukhoi Superjet 100 подошла к фазе серийного производства. Наша задача - обеспечить производство, дойти до объема 60 самолетов в год. И здесь технологии бережливого производства окажутся большим подспорьем.

- Как же научить сотрудников LEAN-технологиям так, чтобы это было органично?

- Очень важно обучение и вовлечение в эту работу. Причем начиная с руководителей высшего уровня. Не менее важное условие - поддержка первого лица. А дальше на помощь приходят современные методы обучения взрослых людей, опытных специалистов. Можно прочитать лекцию, провести семинар. Но в результате возникает естественная реакция: "Спасибо, конечно, но вы ничего нового для нас не рассказали. Мы что, раньше не знали, что с потерями надо бороться? Мы что, раньше не знали, что не надо допускать лишнего времени простоя и ожидания? Что, мы не знали, что надо сроки плана выполнять? Знали". И мы разработали игровой тренинг. Самолетостроители из конструктора LEGO собирали автомобили.

- А почему не самолеты?

- Здесь не имеет принципиального значения, какое изделие собирать. Кроме того, иногда бывает даже более эффективно отрабатывать модель потока на примере "абстрактного" продукта, чтобы избежать сложившихся ассоциаций и стереотипов с привычным процессом. А потом тренеры помогали команде провести разбор допущенных при организации производства ошибок и усовершенствовать схему работы. Основной вывод, который следует из этой игры, очень важный. За счет изменения организации производства можно добиваться порой фантастических результатов, улучшений не на 10-20%, а на порядок. А для закрепления знаний необходимо, чтобы обучаемые прочувствовали все через руки, а не просто прослушали лекцию.

Крайне полезна и поездка на предприятие, где это уже работает. Например, наши коллеги из Новосибирского авиационного производственного объединения посетили завод Spirit Aerospace в Вичите, штат Канзас. Spirit собирает фюзеляжи, выпускает примерно по одному в день, а это 30 самолетов в месяц, 360 самолетов в год. Очень сильное впечатление производит.

Впрочем, есть такой анекдот: "Что надо сделать, чтобы в России начали работать японские принципы управления? Надо завезти сюда японцев". Существует стереотип, что у японцев это работает, потому что это японцы, у американцев работает, потому что это американцы. Но вот в России это точно не будет работать, потому что мы россияне, у нас другой менталитет. И чтобы сломать этот стереотип, мы организовали командировку специалистов на российские заводы, уже внедрившие технологии бережливого производства. Например, на одно из предприятий - наших партнеров - "ВСМПО-Ависма".

Наконец, важно, не затягивая, перейти в практическую фазу. Люди должны видеть результаты своей работы. Вначале моделируется процесс. Составляется так называемая "Карта потоков создания ценностей" или "Диаграмма спагетти", где отражаются движения материальных ценностей, информации, документов, людей. Вплоть до моделирования цехов, когда из пенопласта вырезаются макеты станков и оборудования, а затем они расставляются оптимальным образом.

Потом начинается практическая работа. Команда переходит в конкретный цех и начинает на практике воплощать смоделированные варианты. То есть переставляет конкретные станки, раскладывает инструмент. Это тоже один из принципов концепции "Пять S": все на своем месте, всему свое место. Нигде ничего лишнего не лежит, минимум времени на то, чтобы что-то найти: протянул руку - взял, протянул руку - положил. Как показывает практика, лучше начинать с тех процессов, изменения в которых дают быстрый и видимый эффект. Ведь можно взяться за глобальные вопросы и долгие недели и месяцы потратить на то, что когда-то там потом получится.

Важная составляющая работы: фиксирование ситуации "до" и "после". Как говорят, к хорошему быстро привыкаешь и часто забывается, как была организована работа до оптимизации. Еще один важный элемент - визуализация: схематичное, наглядное отображение техпроцессов, даже фотографии ответственных сотрудников людей, к которым можно нужно обращаться в той или иной ситуации. В Новосибирске, например, рабочие места технологов теперь оборудованы на территории самого цехе. Во-первых, технолог видит, что происходит, и, во-вторых, если возникает какая-то проблема, его не ищут по заводу. Также важно и поощрение сотрудников за работу по оптимизации, так как люди должны иметь позитивную обратную связь по результатам своей работы. Это особенно важно на стадии закрепления.

- Для того, чтобы получить результат 60-70 самолетов в год, нужно, чтобы оптимизация каждого процесса в отдельности дала такой же эффект, когда маленькие речки сливаются в одну большую реку, и в главном русле не было помех. Ведь хороший результат получается тогда, когда производственные возможности не отстают от продаж. Следующий шаг - это расширение перечня подразделений, где внедрен LEAN.

- Совершенно верно. Здесь система определения приоритетов очень простая. Самолет собирается из агрегатов. Выбирается один из агрегатов с самым длительным циклом сборки, проводится работа по оптимизации, которая приводит к сокращению времени цикла. Затем такая же работа проводится по другим агрегатам. Причем эту работу можно делать параллельно по различным агрегатам и процессам.

- Можно оценить количество людей, уже прошедших обучение и получивших навыки по LEAN-технологиям?

- С момента запуска программы, с декабря прошлого года, прошли обучение в различных формах более 300 человек. А если говорить о тех, кто участвовал в работе в цехах, то их число гораздо выше.

- Что будете делать в ближайшем будущем, какие цели ставятся?

- Во-первых, если говорить о подготовке персонала, то сейчас мы разрабатываем учебные курсы по различным составляющим бережливого производства.

Во-вторых, необходимо дальнейшее продвижение идеологии LEAN. В сентябре на предприятиях холдинга объявлен конкурс работ по совершенствованию производственной системы "Сухого" с использованием LEAN-технологий. На каждом предприятии будет отбираться три лучших работы, потом они будут вынесены на общекорпоративный уровень. Экспертная комиссия определит три призовых места с очень солидным премиальным фондом. Такой конкурс будет проводиться как минимум 1 раз в год.

В-третьих, работа должна продолжаться. Предела совершенству нет. Даже когда мы пройдем все стадии производственного процесса, то начнем сначала. Кроме того, необходимо работать с нашими партнерами, поставщиками и смежниками. Мы готовы делиться опытом.

Источник: «АвиаПорт.Ru»
Опубликовано: 21.10.2008

 

Главная страница | Искусство мотивации персонала | Отзывы участников | Фото с тренингов | Портфолио тренеров
Другие программы | Оценка персонала | Таинственный покупатель | Микро-МВА | Статьи / Книги | Контакты

Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Создание сайтастудия «Зина дизайн», Луганск© 2005 г.  

Тренинги Луганск

© Навигатор, 2005 г.

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск