Тренинги Луганск
Знание? Дорого!    Незнание? Дороже!
Мотивация персонала. Украинская школа
Тренинги Луганск
Мотивация персонала Контакты | На главную | 050-4745331
 
 
Мотивация персонала
Тренинги Луганск
Мотивация персонала

Главная  /  Статьи об управлении персоналом  /  Тренер - это интеллектуальный предприниматель

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

БЛИЖАЙШЕЕ МЕРОПРИЯТИЕ

Продажи и переговоры


Менеджмент


Управление персоналом

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск  

Тренинги Луганск

Кадровая компания Навигатор

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
   

 

bigmir)net TOP 100

Яндекс.Метрика

Тренинги Луганск

Тренер - это интеллектуальный предприниматель

Сегодня одним из аспектов развития организации является интеллектуальное предпринимательство.
Предприниматель — это человек, который связывает отдельные, далеко друг от друга лежащие вещи.
Берет технологию в одном месте, исполнителей в другом, рекламистов в третьем, изучает потребителей и клиентов в четвертом и связывает все это в единое целое. Ему вовсе не обязательно при этом владеть всеми этими составляющими. Он находит некую идею, которая дает дополнительную прибавочную стоимость за счет связывания отдельно расположенных, лежащих в разных частях рынка функций.

Человеческие отношения — это тоже зона интеллектуального предпринимательства. Тренер оказывается той самой фигурой, которая, благодаря своему положению и навыкам, особенностям мышления, способна взять на себя инициативу интеллектуального предпринимательства. Он достаточно независим — условно говоря, эдакий разночинец в организации — для того, чтобы улавливать те небольшие предпринимательские решения, которые приводят к большим результатам, и создавать условия для того, чтобы эти решения мо­гли состояться.
Ключевая проблема: проекты функционирования contra проекты развития?
Серьезная управленческая проблема, с которой сталкиваются организации и решению которой может способствовать тренер, — это проблема соотношения развития и функционирования. Функционирование: как сделать так, чтобы то, что есть, работало лучше. Развитие: как сделать, чтобы были новые проекты, или как заставить старое функционировать принципиально иначе. Для нормального функционирования инновационные вмешательства должны составлять около 20% всех проектов. К сожалению, в динамичных компаниях слишком часто появляются проекты развития в ущерб проектам функционирования.
Иногда это происходит из-за того, что энергичные креативные акционеры думают, будто хорошо брошенные идеи сами по себе вырастают в дерево. Управленцы же, отдавая должное идеям и находкам, сталкиваются с тем, что «растения» растут существенно дольше, чем на рисуемых творцами идей картинах. Отсюда — различное отношение к пропорциям развития и функционирования и, что важно, — к тому, каким образом, исходя из каких правил регулировать эти пропорции.
Обратной стороной «идейной» активности акционеров и владельцев компании является то, что владелец, будучи неотъемлемой частью своих инновационных проектов, вмешивается в функциональные процессы на разных уровнях управления: то даст при случае совет менеджерам по продажам, то разъяснит детали замысла специалисту по логистике. И при этом он, естественно, не отвечает за то, как реализуется его совет в жанре консультации.
Однако человек, который этот совет выслушивает, в силу своей подчиненности владельцу оказывается в нелегкой ситуации. Ему трудно отделить, где сказанное обязательно для исполнения, а где это просто мысль «по поводу», где это поддержание контакта, а где — информация для последующего обдумывания и дозревания. Он предпочитает воспринимать любое пожелание акционера как некий знак особой доверенности, придавать ему особый статус и, соответственно, придавать приоритетность тому проекту, к которому относится данное сообщение. В результате 80% внимания уделяется проектам развития, а функционирование получает существенный сбой.
Последствия таких «советов» также серьезно «ранят» взаимоотношения владельца и генерального директора компании. Поскольку владельцу интересны именно инновационные проекты, он работает как катализатор, вмешиваясь в управленческую «химию», творимую топ-менеджерами, которые личное общение с акционером и его отнюдь не директивные просьбы воспринимают очень серьезно. Невольно создавая двойственность подчинения и конкуренцию («так кого же нам все-таки слушаться?»), он тем самым ослабляет власть генерального директора.
Между тем от генерального директора требуется не слепое подчинение, а принятие властных управленческих решений. Генеральному директору ничего не остается, как поставить вопрос о строгой субординации, о необходимо­сти ввести правила и их соблюдать. Он требует четко разделить проекты развития и проекты функционирования. Если переложить это требование на язык консультирования, генеральный директор говорит о том, что, если нет правил, организация сходит с ума. И если уж владелец вмешивается — пусть будет определено, в качестве кого он это делает. Как главное лицо организации, принимающее решения? Как управленец? Как эксперт?
Интеллектуальное соинвестирование
Квалифицированный тренер должен сделать проблему внятной, обозримой, логически выстроенной. Его задача — предложить схему, эффективно связывающую друг с другом процессы, которые в данный момент находятся в противоречии. В принципе, это привычная для тренера задача. По роду своей деятельности он постоянно разрешает противоречия — к примеру, переформулируя заказ, где запросы клиента, работодателя и работников нередко напрямую противостоят друг другу.
Тренер имеет возможность внутри организации или группы, с которой работает, ориентироваться на поиск таких ключевых мишеней, которые не просто выполняют непосредственную задачу тренинга, а позволяют открыть цель, которая согласуется с внутренней мотивацией участников. Тренер делает участников группы интеллектуальными соинвесторами того процесса, в котором они участвуют. Чтобы решить задачу интеллектуального соинвестирования, тренер находит для участников такие внутренние смыслы, благодаря которым они не только должны, но и могут, и хотят, и играют в то, что они должны сделать.
Разрешая управленческие проблемы организации, тренер одновременно предпринимает шаги, которые повышают стоимость вклада каждого отдельного участника. Продать кроссовки «Найк» за 100 долларов — это значит связать их с образом, вожделенным для потребителя. Материал составляет лишь малую толику их стоимости; их ценность — это совокупность идей. Тренер также заполучает некий «материал», некий безымянный навык, с помощью которого человек хорошо выполняет свою работу. И от возможностей тренера зависит, превратится ли на выходе этот навык в «кроссовки», которые жаждут носить многие. Залогом стоимости работы этого человека будет качество и принципиальная новизна его функционирования. Способность тренера совершать подобные превращения — в отличие от «обычных» людей в организации, для которых более или менее четко определено, с кем и зачем они имеют дело, — это его «дельта волшебника», особенность его предпринимательского таланта.
Тренерские сущности
Есть четыре стратегии поведения тренера, следуя которым он достигает результатов:
1. Тренер может работать четко, артикулированно, последовательно. Он знает, как таблицу умножения, что и зачем нужно делать, и в этом отношении он действует на автопилоте, как бы во сне, методично переходя от одного дейст­вия к другому.
2. Тренер может положиться на некий интуитивный процесс и поступать ситуативно. При этом он, как в ковбойских фильмах, делает то, что от него ожидают, но на 30% быстрее, на 20% резче и на 40% неожиданней. Он будет закуривать сигару, выхватывать кольт или прищуриваться в точном соответствии с ситуацией, в такт с ней. Кураж этого стиля заключается в том, что никакого алгоритма нет, для зрителя ситуация висит в неопределенности, и тренер, как герой, ее точно и легко упорядочивает, появляясь ниоткуда и исчезая в никуда.
3. Тренер, делая то, что должен делать во внешнем мире, остается абсолютно независимым внутри себя благодаря тому, что извлекает удовольствие из того, что он делает. Он как поэт, для которого главное — нахождение каких-то ритмов, рифм, точных словесных эквивалентов, формул, второй реальности. Для него реальность, в которой он действует, — это некий тренажер, который помогает ему решать свои автономные задачи.
4. Тренер — демиург, который сам мягко воспитывает, лепит, строит ситуацию и определяет, куда ей идти. Поступает с ней как старший с младшим, учитель с учеником, взрослый с ребенком, который каким-то образом мягко формирует ситуацию, ведет ее за поводок туда и как он хочет.
Задача тренера заключается в том, чтобы, реализуя свой предпринимательский замысел, взять из разных стратегий поведения дополняющие друг друга элементы и связать их в единый способ преобразования человека, с которым он работает. То есть получить новый продукт из сочетания противоречивых реальностей — в отличие от привычного способа действия, когда определяющим является один-единственный способ поведения, который монотонно клонирует сам себя. Преобразование является той предпринимательской формулой, которая позволяет в открытом для тренера интеллектуальном пространстве делать вещи, аналогичные тому, что происходит в глобальной экономике. Потому нет ничего удивительного в том, что работе тренера придается все большая значимость.
Смысл за банальностью
Заказ, который тренер приходит выполнять в организацию, в большинстве случаев предельно банален — например, провести командообразование для топ-менеджеров. Первый уровень понимания командообразования, который почему-то укрепился на нашем рынке, заключается в том, чтобы бегать на перегонки, помогать друг другу перелезать через символические трудности, будь то бревно или забор, пить вместе водку, видеть друг друга в смешном виде.
Безусловно, этот набор достаточно разнообразен и существенно отличается от тех положений, в которых люди находятся в обычной жизни. Однако на втором уровне командообразования тренер обращает внимание — и в этом проявляется его предпринимательская жилка — на то, какие ресурсы лежат в разных углах и что мешает этим ресурсам по-новому соединиться друг с другом.
Задача предпринимателя (и тренера как предпринимателя) — из тех ресурсов, соединить которые людям и не приходит в голову, создать лучшую конфигурацию. Благодаря ей путаницы и сопротивления меньше, а результатов совместной деятельности больше. Тренер подобен купцу, который то, что стоит дешево в одном месте, привозит туда, где этого мало, и потому оно стоит дорого.
Тренер как предприниматель видит, что в ситуации наличествуют некие характеры и интересы акционеров, топ-менеджеров и рядовых членов организации. И тренер понимает, что от того, что люди выпьют водки, перелезут вместе через забор и посмотрят, кто смешнее, мало что изменится. Потому что эти люди и так заканчивали один и тот же вуз, много раз вместе пили водку и много раз изображали коллег своим близким и знакомым.
У «командообразования» с питьем водки и перелезанием через забор действительно есть своя «изюминка» — в нем больше действия, больше моторики, больше событийной понятности. Но для тренера гораздо эффективнее решить задачу, как увязать в командообразовании такие вещи, как интерес к сиюминутным взаимодействиям между членами команды, терпение в анализе этих процессов, наблюдение за тем, что происходит, и описание происходящего, а затем ввести внутреннюю логистику, систему правил, по которым стоит взаимодействовать.
Предпринимательская функция тренера — свести воедино присущую участникам тренинга наблюдательность и остроту с погружением в процесс и удовольствием от процесса и с возможностью провзаимодействовать, никуда не уходя из конкретной ситуации. Одной из форм может быть, к примеру, тренинговое проведение совета директоров, где не будет изображаться «школа юного дипломата», но в неформальном взаимодействии будут проявлены и переструктурированы реальные проблемные узлы управления компанией.

Автор: Леонид Кроль,
директор центра обучения персонала "Класс",
тренер, психолог
Источник: "Персонал-Микс"
Дата публикации: 25.05.2005

 

Главная страница | Искусство мотивации персонала | Отзывы участников | Фото с тренингов | Портфолио тренеров
Другие программы | Оценка персонала | Таинственный покупатель | Микро-МВА | Статьи / Книги | Контакты

Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Создание сайтастудия «Зина дизайн», Луганск© 2005 г.  

Тренинги Луганск

© Навигатор, 2005 г.

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск