Тренинги Луганск
Знание? Дорого!    Незнание? Дороже!
Мотивация персонала. Украинская школа
Тренинги Луганск
Мотивация персонала Контакты | На главную | 050-4745331
 
 
Мотивация персонала
Тренинги Луганск
Мотивация персонала

Главная  /  Статьи об управлении персоналом  /  Все сотрудники - ключевые

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

БЛИЖАЙШЕЕ МЕРОПРИЯТИЕ

Продажи и переговоры


Менеджмент


Управление персоналом

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск
Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск  

Тренинги Луганск

Кадровая компания Навигатор

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
   

 

bigmir)net TOP 100

Яндекс.Метрика

Тренинги Луганск

«Все сотрудники - ключевые»

С Дмитрием Агаруновым, основателем и генеральным директором компании Gameland (Москва), и Михаилом Куприяновым, директором по развитию бизнеса компании SYSCOM (Москва) беседовала Елена Эйбшиц, генеральный директор компании «Римус» — издателя журнала «Персонал­Микс» (Петербург)
Предпринимательство — это страсть
Вопрос: Что такое для вас предпринимательство: наука, искусство, какие-то умения?
Куприянов: Я бы сказал, что ни то, ни другое. Для меня предпринимательство — это прежде всего некая страсть. Или она есть, или ее нет. Наука — это то, что можно измерить, а страсть можно, наверное, только понять. Искусство — это, наверное, то, чему можно научиться, а научиться страсти — это будет очень искусственно. Тогда это будет не предпринимательство. Ну вот представляете, собираются анонимные алкоголики, каждый говорит: «Я такой-то…» — и дальше рассказывает историю жизни.
У нас получается примерно то же самое. Мы говорим, что мы предприниматели. Алкоголики собираются, потому что у них есть пагубная страсть, от которой они хотят избавиться. А мы собираемся, потому что у нас есть страсть, которой мы гордимся, но, к сожалению, пока мы можем делиться этим только между собой. У нас в стране понятие предпринимательства всегда было связано с какими-то статьями Уголовного кодекса, за которые следовало наказание в виде лишения свободы на определенное число лет. И только недавно это стало законодательно легальным. Но если мы возьмем общественное сознание, это все равно является преступным.
Вопрос: А страсть — к чему?
Куприянов: Страсть к тому, чтобы воздействовать на окружающий мир и делать его лучше. Если сказать такими высокими словами.
Вопрос: Просто что-то хочется сделать?
Куприянов: Нет, не просто что-то. Мы делаем вполне конкретные каждодневные серьезные вещи. Мы создаем команды людей, создаем компании, создаем отрасли, направления, новые продукты, делаем эту жизнь лучше, веселее, удобнее и т.д. И это не абстрактная донкихотская борьба за улучшение жизни, а каждый день понемножку: когда-то прорыв, когда-то — маленький шажок вперед, все равно это те вещи, которые можно измерить.
Агарунов: Продолжаю Мишину мысль. Предпринимательство — это судьба, талант, который дан от природы: или он есть, или его нет. Это судьба быть строителем, которая, разумеется, подкрепляется врожденной страстью что-то строить, с которой мы бороться не можем, она кипит, хочется все время что-то делать, и не просто что-то, а именно в области создания чего-то: команды людей, взаимоотношений, материальных и нематериальных вещей, то есть это связано и с пассионарностью, со страстью врожденной, и с направленностью на строительство.
Вопрос: Вы чему-нибудь учились для того, чтобы что-то построить?
Агарунов: Конечно.
Вопрос: А чему? И где?
Агарунов: Предпринимательству я, конечно, ни­где не учился. И это очень важно. Этому практически нигде в мире не учат. Это не выделяется как профессия. Это образ жизни. Поэтому, забегая вперед, скажу, что этим и хороша наша организация, которая отделила нас как людей особенных. Нужны, конечно, какие-то вторичные знания. Конкретно я в основном изучал психологию, которая мне пригодилась и пригождается, изучал вопросы этнографии, сейчас получаю религиозные знания, мировоззренческие. Еще маркетинг… Все это именно знания, навыки, но не предпринимательство. Ту же самую программу прошел бы другой человек — были бы совершенно другие результаты. Потому что основа этой энергии — когда ты так считаешь, ты должен так делать. Вокруг тебя собираются люди, которые хотят идти за тобой, и они хотят делать то, что увлекает тебя, а не то, что увлекает и их. Это навыки, в основном, из области взаимоотношений. Поэтому я осознанно изучал практическую психологию. Я уверен, что уровень предпринимательства можно повысить. Если перенести это в быт, то это смелость. Смелость быть самим собой, смелость реализовывать свой талант, смелость продавать свой талант, смелость предлагать себя миру.
Предпринимательство — это ответственность
Вопрос: То есть предпринимательство — это свобода?
Агарунов: Предпринимательство — это не свобода, это вообще к свободе не имеет никакого отношения.
Вопрос: Но вы, наверное, более свободны, чем те наемные менеджеры, которые на вас работают?
Агарунов: Вообще — нет! Наиболее свободным я себя чувствовал: номер 1 — в армии, номер 2 — когда работал на заводе токарем. Никакой ответ­ственности! Ты не зависишь ни от кого! Поэтому я бы назвал смелость действовать, вот ее можно привить всем людям этой страны и не превращать их в предпринимателей. Все могут двигаться в эту сторону. Это очень хорошо и полезно. Не превращаясь в предпринимателя, а оставаясь самим собой.
Куприянов: Последнее время я замечаю, что интересно учиться у самих предпринимателей. А чему учиться — это определить сложно. Это очень разные вещи: это и стиль жизни, и то, как строится компания, и отношение к разным серьезным вопросам. Наверное, если это идет от предпринимателя к предпринимателю, это интереснее. Мне сложнее воспринимать, например, преподавателя, который по учебнику что-то рассказывает. У меня образование филологическое, и мне попадались такие преподаватели иностранных языков, которые, честно говоря, с носителем языка ни разу в жизни не говорили. А учили языку, грамматике, всем этим вещам. Хорошие люди, но доверия к ним нет! Так же и здесь. Когда ты говоришь с предпринимателем, ты получаешь знания из первоисточника. Это, наверное, уникальная возможность, которую как раз наша организация и предоставляет. Участие в ней — это своеобразный допуск, входной билет, возможность общаться практически с любым предпринимателем в мире, то есть не только с теми, кто входит в организацию, а поскольку она пользуется огромным международным авторитетом, признанием, уважением, через нее можно получить доступ к таким ресурсам.
Агарунов: Мой опыт такой: за 12 лет в бизнесе я развился за последние два года в сто раз больше, чем за десять лет до этого, потому что я общался с гигантским количеством предпринимателей.
Владеть или Управлять
Вопрос: Вы сами управляете своим бизнесом?
Куприянов: Здесь система сложная, потому что у нас часто совмещается владение бизнесом и управление. Я, например, выполняю две функции: я совладелец компании, плюс я еще и управляющий.
Вопрос: Во многих книгах по менеджменту пишут, и консультанты говорят, что это очень плохо с точки зрения правильной структуры, когда происходит такое совмещение. Что вы думаете по этому поводу?
Куприянов: У нас в России нет компаний, в которых собственник или совладелец компании не являлся бы и управляющим.
Агарунов: Говоря о проблеме разделения инвесторов и управленцев, я могу сказать, что очень важно разделять эти две вещи. То есть, например, есть Дима Агарунов — инвестор, есть Дима Агарунов — управленец, есть Дима Агарунов — рабочий, это важно разделять. А уж как физически я это решу для себя — это уже менее важно. Понимаете? Я принимаю какое-то решение, и очень важно для себя понимать: я сейчас как инвестор выступаю или как менеджер. Например, на последнем совете директоров я снизил себе зарплату как инвестор, то есть как менеджер я потерял. Важно это разделять. И тогда никаких проблем. Не только у нас в стране, но и во многих странах мира. Большинством средних предприятий конечно же собственник сам и управляет. Речь идет о крупных компаниях, которые переходят в другую форму, например, они делают IPO или хотят продаваться, тогда действительно перед продажей важно — это важно для новых инвесторов — снизить зависимость от собственника-­управленца. Есть и оборотная сторона: сейчас в США, например, настолько размыта роль инвестора публичных компаний, что менеджмент фактиче­ски полностью контролирует бизнес, а инвесторы, то есть владельцы компании не могут контролировать свои деньги. Это важная проблема. Поэтому главное — разделять эти интересы.
Вопрос: А почему, собственно, вы совмещаете эти функции?
Агарунов: Во-первых, я начал как предприниматель, не как инвестор, а именно как инвестор и менеджер в одном лице. Во-вторых, очень важно, что есть предпринимательский тип управления, то есть отношение к компании как к своему, отношение к компании со страстью строительства. И тут менее важно, владеет человек им или не владеет. В-третьих, есть степень владения: например, я владею 1% компании, я инвестор и менеджер или я не очень инвестор и менеджер? Или я владею 90% компании, я инвестор и менеджер? Кто, когда и что должен разделять? Я, например, иду от человека. Я делаю то, что я хочу, вот и все. Вот, например, сейчас я хочу управлять компанией своей, инвестиционно. Почему? Потому что я пришел со своей личной миссией, со своим желанием, личной стратегией, я хочу быть венчурным капиталистом и хочу приобрести необходимые навыки в течение пяти—десяти лет. Естественно, я начинаю тренироваться на своей компании. Затем я вижу, что свежий взгляд на компанию со стороны очень хорошо помогает развиваться, поэтому ради возможности этот свежий взгляд получить я передаю все больше и больше полномочий. Проблема не в том, что я не хочу отдавать полномочия, а в том, что никто не хочет их взять.
Вопрос: А почему не хочет взять?
Агарунов: Ну потому что уровень ответственности… Я думаю, что это вообще национальная черта России, что с ответственностью очень тяжело. То есть ответственность — это не только преимущества, это дело тяжелое. Тяжело ее брать на себя. Поэтому я передаю все больше и больше ответственности, так как компания быстрорастущая. Я считаю, что ничего страшного в этом нет вообще, лишь бы мне было хорошо, лишь бы моим людям было хорошо, они не перенапрягаются, я продолжаю делать то, что я хочу, и я доволен, и они довольны, это самое главное. Я не стремлюсь понравиться международным консультантам.
Предприниматель — это миссия
Вопрос: Для вас важно, чтобы ваши люди были довольны? Чтобы они получали удовольствие от работы?
Агарунов: Конечно, обязательно. Это и есть моя миссия в жизни. Для этого я и родился. Чтобы у всех, кто со мной связывается, жизнь улучшалась.
Куприянов: Мне хочется, чтобы люди, которые со мной работают, были счастливы, и я думаю, что это одна из целей, которые ставятся в компании. Наверное, это возможно, потому что есть какие-то корпоративные ценности, которые мы разделяем, и они совпадают. Я думаю, что на вопрос, как людей подбирать, достаточно легко ответить. Надо подбирать людей, которые разделяют эти ценности. Я не верю в то, что достаточно найти хорошего специалиста по своему направлению и он принесет компании успех. Потому что, если он идеологически не совпадает с компанией, это будет совершенно бесполезно. Лучше взять человека, который с командой един духом, и он сам научится всему, чему необходимо, и будет приносить гораздо больше пользы.
Вопрос: Вам легко удается определять, разделяет ли человек те же ценности, что и вы?
Куприянов: Нет. И, наверное, то, что Дима, например, учится психологии, действительно может помочь. То есть я пытаюсь этому учиться, это очень сложно, но я думаю, что это одна из профессиональных необходимостей для предпринимателя — хорошо не только разбираться в людях, а их очень грамотно диагностировать с точки зрения жизненных человеческих ценностей и определять, соответствуют они команде или нет. Дима допускает где-то 10% ошибок, у меня пока больше.
Агарунов: Я много лет внедрял селективную систему, чтобы чуждые люди не проникли, это не просто, несколько эшелонированных увольнений мы пережили, когда вдруг у меня появилось осознание — и 30% уволено за один день. Как раз то, о чем Миша говорил. Я знаю, кто я, чего я хочу, и я сразу вижу, кому это близко, а кому — нет. Самое главное — определить, кому это не близко, и мгновенно их уволить, даже не думать, хорошие они, плохие. Неважно, кто лучше, — важно, чтобы в одну сторону двигаться. На эту диагностику я потратил четыре года. Огромную роль сыграли питерские психологи. Почти все наши корпоративные психологи из Питера.
Вопрос: Для того чтобы определить, брать человека ли нет, вы приглашаете психолога или сами это определяете?
Агарунов: Все вместе, целый комплекс. Это комплекс процедур. Сначала это отсев электронный, по очевидным показателям. Затем — собеседование с первым психологом корпоративным, потом — со вторым психологом, потом — собеседование с топ-менеджерами компании. После этого этапа — заполнение стандартных западных тестов — MMPI и CPI. Затем он принимается на испытательный срок. Еще у меня есть тест семантический. То есть считайте: три электронных теста, семь собеседований.
Вопрос: Это для того, чтобы попасть на должность…
Агарунов: Не для того, чтобы попасть, а как раз для того, чтобы не попали «неправильные» люди.
Вопрос: Речь идет о подборе на должность… какую?
Агарунов: Любую.
Ключевые — все
Вопрос: Даже курьера?
Агарунов: Но у нас нет курьеров в штате. Когда такой отбор, ты понимаешь, что ты не имеешь права нанимать некоторые категории работников на работу в принципе. У нас нет ни курьеров, ни юристов; это очень располагает к аутсорсингу. То есть все такие люди, с которыми о ценностях говорить тяжело, они у нас не могут работать.
Вопрос: То есть получается, что все сотрудники — ключевые в какой-то мере?
Агарунов: Не в какой-то, а в полной мере. Если все не ключевые — я не хочу с ними работать. Се­кретарь у меня должен быть такой, чтобы позвонили — и голос сыграет роль. За голос можно платить! Может быть голос Левитана, а может быть голос Васи Сидорова. Чтобы я позвонил — и «ух, кайф!», прямо секс по телефону. Секс по телефону — 3—5 долларов в минуту, огромный бизнес. Я хочу, чтобы дополнительная стоимость звонка была такой же. Чтобы клиенты поговорили и получили сто баксов удовольствия. Этого у меня скорее всего нет, но я хочу идти в этом направлении. И кстати, девушек подбираю с низким голосом. Заботливых, нежных, знаете, есть такие люди, которые с удовольствием кофе подадут, ниточку снимут. Я сам такой, и я хочу работать с такими людьми. Она ключевой сотрудник! Ее слышат люди, ее слышат мои клиенты! Представляете, если по телефону услышат гнусавое «здрасте» — все! Вся работа с компанией дальше умножается на ноль. Вот тебе и секретарь.
Вопрос: А правильно ли, что все сотрудники — ключевые?
Куприянов: Я думаю, что это правильно. Все ключевые, все разделяют корпоративные ценности. А там, где ценностей нет, там, где это не является ключевой компетенцией, — все это компания должна отдавать в аутсорсинг.
Агарунов: А с аутсорсингом очень просто: проводится тендер, отбираются лучшие поставщики услуг или товаров, с ними заключается строгое юридиче­ское соглашение, кто-то отслеживает качество. Вот и все. Это гармоничная система, эти принципы верны и для маленькой компании, и для большой.
Куприянов: Бизнес не делают компании с компаниями, бизнес делают люди с людьми.
Агарунов: Забывание этого, превращение нашей деятельности просто в транзакции… Вот я такой официальный борец с западным потребительством, поэтому я счастлив жить в России, потому что я считаю, что мы делаем вызов всему миру.
Куприянов: Мы не хотим быть транзакционной страной…
Агарунов: …суть жизни которой — перекладывание чего-то с места на место. Бизнес в моем ­понимании — это взаимоотношения между людьми. И русские способны не просто перекладывать с места на место, а помнить, ради чего это делается. Может быть, будет огромный эффект, если научиться правильно перекладывать, но надо помнить и задавать себе вопрос: а зачем это вообще надо? Это главный вопрос. Главное — что только человек обладает духовной силой во Вселенной. Ни животные, ни камни — только люди. И забывать об этом —это ужасная мировоззренческая ошибка. Ужасная в смысле последствий, с которыми сталкиваются страны потребительской направленности.
Кое-что о стиле
Вопрос: Можете ли вы как-то определить свой стиль управления? Или те стили управления, которые вам нравятся, которые вы считаете эффективными?
Куприянов: Мне кажется, что сейчас очень много названий. Вот, например, в бизнесе: business-to-business, business-to-consumer… и т.д. На самом деле есть только «человек—человек». В управлении — точно так же: есть только «человек—человек». Не нужно какой-то сложной терминологии, здесь отношения двух людей, отношения доверия, заботы, сотрудничества…
Агарунов: Если доверие и забота — ценности вашей организации. Если ценности вашей компании — street fighting — победим врага, тогда забота будет совершенно неуместной.
Куприянов: Все ценности, которые важны для компании, переносятся в управление…
Агарунов: Они переносятся во все! В управление, в еду, в комнату, в покупку мебели. Все вопросы сразу решаются по-другому. Если вы такая маскулинная компания, которая побеждает конкурентов, то и люди должны быть соответствующие, одежда другая, еда другая. Куприянов: Но такие же будут клиенты.
Агарунов: Да, такие же будут клиенты. Но это определяется — откуда? А вот я подумал, и вышло из сердца или из головы.
Вопрос: Это определяется личностью владельца?
Агарунов: Конечно!
Куприянов: Мы говорим не о владельце, мы говорим о создателе бизнеса, предпринимателе.
Вопрос: Большая ли текучесть в ваших компаниях и как вы к этому относитесь?
Куприянов: Текучесть — это ошибка. Ошибка, наверное, с двух сторон. Но эти ошибки неизбежны, так как никто не гарантирует, что можно видеть насквозь человека и понимать его на 100 процентов. Есть некая неизбежность, и к этому надо правильно относиться, потому что человек не в своей компании — это трагедия для всех, пусть он лучше найдет что-то свое.
Вопрос: Насколько я понимаю, это не имеет никакого ­отношения к профессионализму?
Агарунов: Теоретически может быть так, что придется увольнять человека, который «свой», но не тянет, не получается. Но лично в моей практике этого не было. Потому что если он наш, то не может быть, чтобы он не нашел себя. Каждый человек талантлив, соответственно, человек находит свое место. У меня текучесть низкая, поэтому я искусственно ее повышаю отсеиванием наиболее несоответствующих сотрудников.
Вопрос: Но вы сами определяете, кто является несоответствующим?
Агарунов: У меня есть сфера моей ответственности, из восьмидесяти человек я работаю непосредственно с пятнадцатью. Я их определяю. А ребята определяют сами своих сотрудников. Я могу подойти и сказать: «Что-то мне кажется, что человек не соответствует». Я могу приказать, но де-факто не приказываю. И не приказывал никогда.
Вопрос: Есть ли у вас должностные инструкции, система аттестации?
Агарунов: Должностные инструкции есть, очень краткие. Системы аттестации нет, будем строить. Сейчас я нанял Research International из Стокгольма для проведения измерений верности брэнду и верности ценностям.
Вопрос: Это то, что называется Employee Survey?
Агарунов: Да. У меня сейчас это исследование будет делать самая лучшая компания мира.
Вопрос: Очень дорого?
Агарунов: Тот бенефит, который я получу, будет намного дороже.
Вопрос: А что вы получите от Employee Survey?
Агарунов: Я получу понимание, насколько это мои иллюзии — то, что я вам сейчас рассказываю, что мы все одна команда или может быть этого нет, или может быть это 5% в этой области, 90% — в той, еще 2% — в третьей, и я могу двигаться на основании этих исследований, я определяю те действия, которые я могу предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Все это очень сложно, и измерения просто помогают управлять этим процессом.
Вопрос: То есть вы хотите измерить, есть команда или вам это кажется?
Агарунов: Команда, конечно, есть, мне это не кажется, иначе мы не имели бы результата в бизнесе.
Вопрос: То есть результат в бизнесе — это ­результат команды?
Агарунов: Ну а чей же? Мой, что ли? Я что ли ­работаю? Нет, конечно.
Куприянов: Измерение имеет большое значение, потому что нужно понять, что происходит в компании. Измерять можно по-разному: можно приглашать консультантов, можно делать простые математические вычисления, ну, например, сколько каждый сотрудник дает оборотов в год. Еще более интересно понять, какой оборот получается в расчете на каждую условную единицу, потраченную на сотрудника.
Вопрос: Вы это считаете?
Куприянов: Обязательно. Потому что так легко сравнивать компании. Ты понимаешь, что, например, компания из 15 человек будет сильнее, чем компания из 500 человек.
Агарунов: Мы ушли от вопроса о ценностях и принципах к вопросу измерений. Если ты не можешь измерить, тогда ты не можешь…
Куприянов: …контролировать...
Агарунов: …и управлять этим. Все важные вещи надо измерять. Если важна прибыль, то ее надо мерить. Если она маленькая, надо садиться и думать, что мы сделали не так. Если она большая, надо садиться и думать, что мы сделали так. Чтобы продолжить и дальше это делать.
Общение, общение и еще раз общение
Вопрос: Как структурируется ваше время? Можно ли в процентах сказать: столько-то на взаимоотношения с партнерами, столько-то — еще на что-то и так далее?
Куприянов: Мне сложно подсчитать, потому что, если, например, мы с Димой встречаемся и разговариваем, я его перебиваю и говорю: «Слушай, мне пришла классная идея…» Как понять, на что я потратил время: на разговор с ним, на то, что я в уме решал эту задачку или на то, что я услышал ключевое слово?
Агарунов: Это общение.
Куприянов: Да, это общение. Тогда 100% — это общение. Общение и с сотрудниками, и с партнерами, с вендорами, с конкурентами, с клиентами потенциальными и существующими…
Вопрос: На что вы тратите времени больше: на внешние контакты или на внутренние?
Куприянов: Наверное, 50 на 50.
Агарунов: У меня в этом году расклад такой: 30—20% — общение с предпринимателями по всему миру; из оставшихся 70—80% — это обучение моих менеджеров.
Вопрос: Вы их сами обучаете?
Агарунов: Да.
Вопрос: Чему вы их обучаете?
Агарунов: Разным навыкам. Я веду разные тренинги: лидерство, продажи, понимание людей… Кроме того, провожу ежемесячные встречи разных групп менеджеров, всех редакторов, всех издателей, рекламистов, всех сотрудников цифровой группы, всех сотрудников спортивной группы и в основном я учу их тому, чему научился сам. Приехав из Стэнфорда, я всем сотрудникам по три-четыре раза полностью докладывал, делился с ними своими знаниями. В этом году я занимался с ними в основном в области брэнда…
То есть 30% времени я учусь во внешней среде, 70% — я обучаю своих сотрудников.
Вопрос: А получаете ли вы обратную связь?
Агарунов: Обратную связь получаю, обучение — нет. Если честно — пока нет. Хотел бы, но мало, очень мало. Но на это я и лидер. И мне уже надоело быть лидером, я хочу быть и не лидером тоже, и в этом основа текущих изменений — вхождения в YEO, потому что начался какой-то баланс, я в разных ролях пребываю, а не только в одной.

Молодые предприниматели всех стран, объединяйтесь!
Интервью состоялось в конце 2004 года в гостинице Radisson-SAS в Санкт-Петербурге во время встречи представителей московского отделения Организации молодых предпринимателей (Young Entrepreneurs Organization — YEO) с петербургскими предпринимателями.
Young Entrepreneurs Organization — Всемирная организация молодых предпринимателей — была создана в 1987 году самими предпринимателями для развития, обучения и взаимной поддержки.
Критерии приема в эту организацию достаточно жесткие: нужно быть предпринимателем, не наемным менеджеров (пусть даже высшего звена), а основателем, соучредителем, ключевым акционером, владельцем или совладельцем бизнеса, с оборотом не менее 1 млн долларов в год, и быть не старше 40 лет. Сейчас в YEO более 5000 предпринимателей из 140 городов мира и 35 стран.
Следующая ступень — Всемирная организация предпринимателей — для тех, кому за 40, а оборот в бизнесе — не менее 7 млн долларов в год.
В 2002 году отделение YEO открылось в Москве, а в настоящее время ведутся переговоры об открытии отделения в Санкт-Петербурге.
Инициатором создания отделений YEO в России является Центр предпринимательства США—Россия, организованный Американо-Российским инвестиционным фондом. Директор Центра предпринимательства США—Россия Виктор Седов считает: «Предоставив российским предпринимателям возможность общения с сетью успешных предпринимателей через Организацию молодых предпринимателей (YEO), мы тем самым знакомим их с мировой практикой наилучших способов ведения бизнеса и потенциальными зарубежными партнерами. А это, в свою очередь, помогает поднять значимость предпринимательства в России как движущей силы экономического развития, роста богатства и создания новых рабочих мест».

Михаил Куприянов –
директор по развитию бизнеса компании SYSCOM (Москва)
Источник: Журнал "Персонал-Микс" размешено: 2005-07-25

 

Главная страница | Искусство мотивации персонала | Отзывы участников | Фото с тренингов | Портфолио тренеров
Другие программы | Оценка персонала | Таинственный покупатель | Микро-МВА | Статьи / Книги | Контакты

Тренинги Луганск Тренинги Луганск

Создание сайтастудия «Зина дизайн», Луганск© 2005 г.  

Тренинги Луганск

© Навигатор, 2005 г.

Тренинги Луганск Тренинги Луганск
 
Тренинги Луганск